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中国航空业重组之路
编者: 来源: 发布时间:2009-5-5 
中国航空业重组之路
2009年05月04日 15:06【大 中 小】 【打印】 已有评论0条
行业不景气时期的最大变革,就 是企业间由传统的竞争走向并购与重组,以期取得资源整合效应,共同抵御市场恶化的风险。自2008年金融危机出现以来,航空公司间的并购与重组事件时有发生。如美国西北航空公 司与建达美航空公司的并购等。即使是 在没有发生并购的航空公司之间,也并不是以竞争为主题,而是进行了深 入的合作,如代码共享等。甚至还有 一些航空公司开始审视其原有的聊盟战略,重新思考是否需要加入联盟、 重新定义加入联盟的收益、或是加大 舆新联盟的合作、或是直接加入新的 联盟。如美国大陆航空公司,在美国 西北航空公司与达美航空公司成功合并之后,为了巩固并提升其市场地位, 加强了舆美国联合航空公司的合作。 尤其是在国际合作方面,美国大陆航 空公司不惜以退出天合联盟为代价,与美国联合航空公司开展广泛合作, 统一两家公司的全球航线网络和飞行服务,并加入星空联盟。
 
显然,面对恶化的市场环境,全 球的航空公司都在进行着不同程度的变革,都期望在这种行业低谷时期, 增加自身抵抗风险的能力与快速恢复 的能力,以期在行业市场复苏时期取得先机。这一点,对于被全球民航业 寄予厚望,被认为时首先复赛的中国民航业来说,同样非常重要。作为国内第一家非民航局直属的地方航空公司,上海航空股份有限公司(下称 上航) ,在一段时期以来始终笼罩在 将被并购或重姐的风口浪尖上,而在持续多年纷扰的并购传言中,有两个 影子始终伴随着上航,那就是中国国际航空股份有限公司(下称国航)和 中国东方航空股份有限公司(下称东航)
 
零八重组梦碎
 
如果不是因为一连串的事件性以及非事件性因素接踵而至,民航业的二次 重组恐怕在2008年年内就已经完成。
 
2008年1月,中国国际航空股份有限公司通过在资本市场的周密运作以及运用舆论成功造势,将意图引进新加坡航空公司(简称"新航" )改 善自身经营窘境、保卫上海大市场的东航筹划的“东新恋”美梦搅碎。然而怀揣“超级承运人”梦想的国航尚未来得及乘胜追击,将几近穷途末路的东航“收归帐下”之时,一场雪灾的突然而至给2008年的航空运输市场带来了一场“急冻”。而随后接连发生的西藏事件以及“5 .12”汶川大地 震,对旅游大省四川、云南与西藏自治区的旅游市场产生的影响也直接作用到航空运输业之中。严厉的安全政策与措施使得业内热盼的“奥运市场”未能如约而至,航油价格的不断攀高, 使得国内航空公司在市场热度最高的第三季度纷纷交出尴尬的财务数据。 而全球性金融危机的“适时”而至,彻底将2008年航空运输市场的全部期盼彻底粉碎。
 
关于东航与上航重组的传言一度甚嚣尘上。目前,东航的财务状况持续恶化,几近资不抵债。曾经许诺将高价入股的国航深陷航油套保浮亏自顾不暇。负债率本就居高不下的东航 同样在航油套保的泥潭中苦苦挣扎。 危急时刻,东航的命运与同城的上海航空股份有限公司紧密联合起来。上海市政府一直属意的东航+上航构建“上海航空枢纽港”重新被提上议事日程之中。将浦东机场建设成为国际航空枢纽港是上海市政府多年来的夙愿,因此做大做强上海民航业就成为当务之急,将上海的两个基地航空公司东航及上航“撮合”到一起无疑是一条捷径。
 
然而一直有意染指上海的国航也不会轻易将这块国内含金量最高的航空市场轻易拱手相让,而根据之前的种种迹象表明,上航同样可能成为其“下口”之处,由此引发行业对重姐的另一种更大胆的猜测一“国航+上航、柬航+南航”双巨头的全新局面。尽管传闻不断,但是,倍受业内关注的“重姐”问题始终没有实质性推进。
 
兴业证券分析师认为,东航注资用于解决日益窘迫地财务困境,并非用于收购资产;而东航和上航整合涉及国资委、地方国资委和其他股东及利益相关者关系脉络复杂,不可能短期解决。
 
有关人士接受记者采访时表示,目前上航还没有接到任何关于两家航空公司重组的通知,并且双方都需要一定时间来完成各自的注资工作。最重要的是,重组要充分考虑双方管理文化的差异,并遵循市场规律办事。同时,对于如何重组可能会有不同的方案,不同的方案也会伴随着不同的评价。目前重组方案尚不明确。
 
上海复旦大学经济学院张教授对记者说,其实东航与上航虽然同处上海,但多年来一直处在一种竞争局面,两家公司分别在上海的两个机场独立运营着各自的业务,并且在业务层面的合作也很少,曾经有过代码共用,但只进行了很短的一段时间。而且两家企业在经营理念以及战略规划上都存有很大的差异,有此带来的企业文化的不同,将使两家企业很难融合。
 
相比之下,上航和国航的合作无论从繁密程度还是持续时间上看都要更多一些。上航与国航一直合作愉快,两家企业没有战略冲突,在国际航线上可以互补以及资源分享。并且两家企业不同处一地。合并重组后必将保留现有的经营模式,不会造成大规模的裁员。
 
那么如果企业必将合并重组,那怎样的重组模式可以带来航空企业双赢局面?并且更好地规避风险?
 
吸取国外经验找寻正确模式
 
2008年以来,世界范围内航空公司间的并购与重组一直在发生着,包括汉莎航空公司并购布鲁塞尔航空公司、法荷航空集团并购意大利航空公司、美国达美航空公司并购美国西北航空公司等。中国民航管理干部学院副教授邬建军表示细读这些航空公司间重组的案例,大致可以总结出一下几个方面:
 
强强联合,获取规模效应
 
例如,2008年10月,美国第三大航空公司达美航空与美国第五大航空公司美西北航空正式宣布合并,成为全球最大的航空公司新美达航空。合并后的公司将能创造350亿美元的年收益,运营将近800架飞机的机群,在全世界范围雇佣约75000名员工。两家公司的高管也都表示,这桩合并案能够帮助公司消减成本,增强全球竞争力,度过当前的经济危机。事实上,合并前两家公司直达航班很少有重复航线。合并之后,新美达航空不但能够很快扩大市场份额与运营规模,而且能够很灵活的进行市场选择与运力安排。
 
以强并弱,完善市场布局
 
2008年9月15日,汉莎航空宣布以6,500万欧元取得布鲁塞尔航空(Brussels Airlines)母公司SNAiirholding45%的股份,并在未来几年内实现对布鲁塞尔航空公司的全资收购。作为欧洲第二大航空公司,汉莎航空此前已成功收购瑞士国际航空(Swiss International Airlines)。第一步收购完成后,布鲁塞尔航空在保持独立运营的同时,将接受汉莎统一的业务目标与战略指引甚至财务支援。亚太航空中心(Center for Asia Pacific Aviation)对汉莎的收购做了如下评述“布鲁塞尔是明显的始发地与目的地机场,是服务于持续扩张中的欧盟门户,还是北约的总部所在,将使汉莎的影响力大为提升,还会为他带来高利润的航线。”
 
跨国并购,收获意外资源
 
2007年12月,德国最大的航空公司汉莎航空(Lufthansa)公司宣布,斥资3亿美元购时美国捷蓝航空公司(JetBlue)19%的股份。按照捷蓝航空与汉莎航空签订的协定,汉莎航空将在捷蓝董事会中拥有一个席位。这是欧洲航空公司对美国航空公司首次点对点的重大投资。尽管汉莎公司首席财务官史蒂芬、格姆科(Stephan Gemkow)认为“入股捷蓝航空后将给汉莎的北美合作伙伴,包括加拿大航空和美国联合航空带来好处,不仅能够形成互补,而且只有大约2%的航线重叠”。但是,还是有专业分析人士认为,汉莎航空从业务层面上并没有收购捷蓝的必要性。汉莎收购捷蓝最大的回报并不是通过星空联盟成员所带来的“利益均沾”,而是通过持股捷蓝直接获取美国本土的更多航权即实现“天空开放”的目的。
 
如何规避重组风险
 
但是,需求的满足并不意味着重组的成功。根据世界航空公司并购重组的经验,成功的重组,除了要获得相关国家或地区法律上的许可外,还存在着两个关键的问题,即:一方面;并购中的主导方,应该具有较强的竞争力,这种竞争力,既包含着财务上上较强的抗风险与盈利的能力,也与众不同为服务网络的覆盖开,通达率与市场的占有率;另一方面被并购者具有较强的变革要求,不管是出于运营的压力,还是其他方面的原因,被并购者变革需求的高低决定了企业间重组之后文化整合的成败。准确地说,企业的并购重组,不但要考虑企业的战略意愿与变革的需求,还要考虑重组后的 文化融合与资源整合效率。因此,对于被人们高度预期的中国航空公司间的并购、重组。应该避免发生以下的模式:
 
一是“拉郎配式”的并购重组。如果说还需要再来一次政府主导的航空公司间的重组的话,那么,政府就 需要充分考虑到国家航空运输发展战略目标的实现,真正从国际竞争的角度完成一次提升我国航空公司国际竞争力的重组。
 
二是“弱弱相联式”的并购重组。只能使两个病人的结合,只能使这个家庭“体力”更弱。同样,一个病入膏盲的大象,吃下一具完好的苹果(苹果虽好,但给重病的大象吃,会存在消化不良现象),也不能延缓大象的死亡。历史上企业间的成功并购,大多发生在“强强联合”、“以强并弱”的情 况下,鲜有“弱弱联合”或“以弱并强”的现象。
 
三是“非战略式”的并购重组。一个并购对象,其资源与能力再好,如果与企业的战略目标不相符,其结果必然是“1 +1 <2”。
 
因此,对于我国航空公司间的并购与重组,我们希望是一种基于民航强国战略思考的结果,是一种基于如何提高我国航空公司,机场国际竞争力这一目标思考的结果,而不是基于某一区域市场,或者是某一城市发展,或者是某一政府主导的结果。
 
民航局救市措施中明确表示了对航空联合重组的支持。但从2009 年航空业发展态势看来,注资和行业整合短期内并不容易改变航空公司的盈利前景。
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